Wady partycypacyjnych teorii przywództwa

W 1973 roku profesorowie Victor Vroom i Phillip Yetton opublikowali książkę "The Normative Model of Leadership Behavior", w której badali efekty angażowania podwładnych w podejmowanie decyzji. Ich badania doprowadziły do powstania tego, co dziś znane jest jako teorie przywództwa partycypacyjnego - demokratycznego stylu przywództwa. Jednak przywództwo partycypacyjne ma swoje wady: podejmowanie decyzji zajmuje więcej czasu, jest mniej efektywne w przypadku niewykwalifikowanej siły roboczej i wiąże się z potencjalnymi zagrożeniami, jeśli chodzi o dzielenie się informacjami.

Teorie przywództwa partycypacyjnego

Podstawą teorii przywództwa partycypacyjnego jest demokracja: Pracownicy mają możliwość wnoszenia wkładu w decyzje kierownicze - choć to kierownik podejmuje ostateczną decyzję. Był to stosunkowo kontrowersyjny styl przywództwa w 1973 r., kiedy w miejscu pracy dominowało przywództwo autokratyczne. W późniejszym okresie teorie te ewoluowały, obejmując "drzewo decyzyjne" i "drzewo decyzyjne sterowane czasem" Vrooma, czyli diagramy i matryce, które pomagają podwładnym w szybszym podejmowaniu decyzji strategicznych. Drzewo decyzyjne to teoria przywództwa partycypacyjnego, która próbuje ograniczyć liczbę decyzji, jakie może podjąć podwładny, narzucając mu skończoną liczbę strategii, spośród których może wybierać. Drzewo decyzyjne sterowane czasem rozszerza tę koncepcję poprzez zastosowanie macierzy, która przypisuje poziomy ważności czynnikom wpływającym na decyzję. Nawet po wprowadzeniu tych zmian do oryginalnej teorii przywództwa partycypacyjnego, nadal istnieją wady, które nękają jej implementację.

• Rdzeniem teorii przywództwa partycypacyjnego jest demokracja: Pracownicy mają możliwość wnoszenia wkładu w decyzje menedżerów, choć to menedżer podejmuje ostateczną decyzję.
  
• Później teorie te ewoluowały, aby objąć "drzewo decyzyjne" Vrooma i "drzewo decyzyjne sterowane czasem", które są diagramami i matrycami, które pomagają podwładnym szybciej podejmować strategiczne decyzje.

Czasochłonność

Jedną z głównych wad teorii przywództwa uczestniczącego jest poziom czasu, jaki zajmuje przejście od problemu do rozwiązania. Kiedy grupa ludzi ma zastanawiać się nad problemem i możliwymi strategiami, musi mieć strukturę i wskazówki, które pomogą im być bardziej efektywnymi czasowo przy podejmowaniu decyzji. Chociaż późniejsze poprawki, takie jak drzewo decyzyjne i drzewo decyzyjne sterowane czasem, próbowały nadać stylowi partycypacyjnemu więcej struktury, efektywność czasowa nadal stanowi problem. Na przykład, w scenariuszu, w którym jest tylko sześć strategii priorytetowych do wyboru, podwładni nadal musieliby dojść do porozumienia w sprawie jednej z sześciu strategii. W przypadkach, w których istnieje ograniczenie czasowe lub natychmiastowy termin realizacji, może być niewykonalne, aby uwzględnić ten proces deliberacji.

• Jedną z głównych wad teorii przywództwa uczestniczącego jest poziom czasu, jaki zajmuje przejście od problemu do rozwiązania.
  
• Chociaż późniejsze poprawki, takie jak drzewo decyzyjne i drzewo decyzyjne sterowane czasem, próbowały nadać stylowi partycypacyjnemu więcej struktury, wydajność czasowa nadal stanowi problem.

Mniej skuteczna w przypadku niewykwalifikowanych pracowników

Kolejną wadą teorii przywództwa partycypacyjnego jest to, że nie sprawdzają się one w każdym środowisku pracy. Firmy produkcyjne, które zatrudniają dużą liczbę pracowników, mogą mieć większe trudności z podejmowaniem decyzji biznesowych przy użyciu demokratycznego stylu przywództwa. Dodatkowo, poziom umiejętności odgrywa rolę, ponieważ duży odsetek niewykwalifikowanej siły roboczej może utrudniać podejmowanie decyzji biznesowych. Z kolei pracownik, któremu brakuje umiejętności pracy w grupie, może nie mieć szansy, aby jego głos został usłyszany w procesie demokratycznym. Dlatego też ten styl przywództwa najlepiej sprawdza się w przypadku mniejszej, bardziej wykwalifikowanej siły roboczej, która może zapewnić kierownictwu świadomy wkład.

• Kolejną wadą teorii przywództwa partycypacyjnego jest to, że nie sprawdzają się one w każdym rodzaju środowiska pracy.

Współdzielenie informacji

Menedżerowie mogą nie być skłonni do informowania każdego pracownika o wrażliwych informacjach biznesowych. Chociaż informacje te mogą być istotne dla oceny właściwej strategii, ale mogą nie być informacjami, do których każdy pracownik powinien być wtajemniczony. W teoriach przywództwa partycypacyjnego, istotne informacje mogą być jednak udostępniane bez względu na ich wrażliwą naturę. To nie tylko może prowadzić do wycieku informacji, ale także do konfliktu wśród pracowników.

• Menedżerowie mogą nie być skłonni do informowania każdego pracownika o wrażliwych informacjach biznesowych.
  
• Chociaż informacje te mogą być istotne dla oceny właściwej strategii, ale mogą nie być informacjami, w których każdy pracownik powinien być wtajemniczony.